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マズローの欲求階層理論では、社員の成長過程に応じた欲求の変化について触れましたが、今回はハックマンとオールダムの職務特性モデルを用いて、人はどのような職務に満足を得るのか、企業の職務を設計する上での普遍的な動機付けについて言及してみたいと思います。

ハックマンとオールダムは、従業員の動機づけについて以下の3つの心理状態に基づく職務の遂行からもたらされるとしています。

１.有意性
従業員はその職務に意味があると認識していること。

２.責任
従業員はその職務に対して、自身が適切であるとみなすよう計画及び実行できる十分な裁量を持っていること。

３.フィードバック
従業員はその職務がどの程度有効であったのかどうか認識できること。

また、上記の心理状態を補完する上で以下の5つの職務性質が重要であるとしています。

１.技能多様性
職務の達成において、どれだけ多様なスキルや技能を必要とするか。

２.タスク完結性
職務プロセスを完結することにより、職務の意味を認識することができます。

３.タスク重要性
職務の重要性について認識できること。

４.自律性
意思決定の裁量を与えることで、職務に対しての責任を自覚する。

５.フィードバック
従業員はその職務がどの程度有効であったのかどうか認識できること。

特筆すべきは、上記に挙げた従業員の動機付けにおける心理状態の構築は、分業化や専門化などによる組織的な生産性向上とは矛盾している点にあります。

組織的な生産性向上と、従業員の動機付けを強める施策はバランスをとって実施することが重要です。
これは、一般的な大企業と中小企業での従業員のモチベーションの違いにも現れているようにも思えます。

ハックマンとオールダムの職務特性モデルをベースに「大企業病」という概念について分析してみるのも面白いかもしれません。

組織のマネジメントにおいて、「モチベーション」という言葉がしばしば挙がりますが、懐疑的な印象を受けることもあります。
日本では、「モチベーション」とは「やる気」と捉えられていることもありますが、本来の意味では「動機」や「目的意識」と訳されます。

経営における組織マネジメントとしては、一人一人の社員の「動機」や「目的意識」に対して、適材適所のポジションや職務分担、インセンティブを供与することによって「やる気」が生み出され、より高い成果を生み出すことができると考えられます。

しかし、一人一人の社員の「動機」や「目的意識」を理解することは、マネージャーにとって非常に困難であるようにも思えます。
そんな時、社員の「動機」や「目的意識」を「マズローの欲求階層理論」に当てはめて考えてみると、社員の「動機」や「目的意識」を理解しやすくなるかもしれません。

マズローの欲求階層理論

マズローの欲求階層理論では、人間は生存欲求に始まり、自己実現欲求の達成に向かって絶えず成長していくものであるということが述べられています。

つまり、この理論を前提とするのであれば、社員の「やる気」が低下している時に、その社員がどの欲求段階で停滞しているのかを理解することで、業務環境において何が足りないのか、何を供与することができるのか具体的に考えることができます。

例えば、生存欲求・安全欲求段階にいる社員に対しては、ベーシックインカムや公平性が担保された所得のインセンティブプランが必要であるし、逆に、社会から賞賛されるような素晴らしいやりがいのある仕事は求めてはいないのかもしれません。

また、注目すべきは、それぞれの人間が成長するとともにその段階過程を乗り越えていくということです。
それぞれの段階過程を乗り越えようとしている人間を、特定の段階に留めておけば、社員は自己成長を求めて組織を去っていくかもしれません。

社員は単にサラリーを稼ぐために労働をしているのではなく、常に人間として成長過程を歩んでいるということを経営者やマネージャーは理解しなければなりません。

人財マネジメントに携わる方は、基本的な理論として利用されると重宝するかもしれません。

「コーポレートブランディング」とは企業の価値を高める活動全般のこととして認識されていますが、具体的にはどのようなことでしょうか？
「コーポレートブランディング」について考える前に、まずは企業の価値とは誰にとっての価値なのか明確に認識しておく必要があります。
企業には主に、3種類のステークホルダーが存在します。

１.顧客
２.株主・金融機関等の資金調達先
３.従業員やその家族、または採用候補者

上記に挙げた、ステークホルダーに対して価値を高めていくことが企業の価値を高めていくことであると言えます。

価値を定義するためには概念として言語化・視覚化することが重要です。
ステークホルダーに対して共通の価値を言語化・視覚化し価値観のコンセンサスを形成していく活動が「コーポレートブランディング」であると定義することができます。

ステークホルダーに対して共通の価値が言語化・視覚化できれば、リレーションシップの構築過程でのミスリードやミスマッチは限りなく少なくなるでしょう。

また、それぞれのステークホルダーとのリレーションシップを構築する独自の手段として、マーケティングやIR、リクルーティングなどの活動がありますが、これら独自の活動との相対性や関係性も考慮してコーポレートブランディングを実施していくことが重要であると言えます。

中小企業にコーポレートブランディングは必要か？という議論がありますが、当社では、企業を成長させる意思のある経営者の方には是非コーポレートブランディングに取り組んでいただきたいと考えます。

大企業のコーポレートブランディングはステークホルダーが多いため、コンセンサスの形成に莫大なコストがかかりますが、中小企業であれば比較的容易にコンセンサスを形成することができるため、大企業のコーポレートブランディングよりもコストパフォーマンスが良いと考えるからです。

「ブランド」や「ブランディング」という言葉が氾濫しているように思えますが、いわゆる「ブランドマーケティング」と「コーポレートブランディング」は明確に区別して考える必要があるでしょう。